Pourquoi calculer

 un capital économique ?

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par Claude MOMBO BAROS

oblige à aborder dans la gestion la notion d’horizon de temps qui est d’ailleurs une des composantes majeures du rendement et du risque. Ainsi doivent être envisagée des mesures de court terme et de long terme quand il s’agit de répondre aux préoccupations autour des évènements rares, de prendre en compte l’anticipation des marchés et les statistiques historiques financières et biométriques.

 □ Pour mettre en place un outil d’aide à décision efficace

Le capital économique pose les bases d’un outil d’aide à décision efficace parce qu’il évite le malentendu fréquent entre les actionnaires et les gestionnaires sur la notion de performance en fixant explicitement les espérances des uns et les contraintes des autres. Son utilisation oblige à définir clairement les perspectives pour la société qui se traduit par une plus grande discipline budgétaire qui impose à la stratégie de création de valeur, la double contrainte de générer le maximum de revenus et en limitant les risques pris dans la gestion. En améliorant la robustesse du système de prise de décision, il  peut apparaître moins agile au départ, mais s’avèrera plus cohérent à travers les activités et les secteurs, plus consistent dans le temps. Une des finalités est d’arriver à mettre en place une optimisation de l’allocation des ressources via l’attribution plus objective d’enveloppes de risques.

Les enjeux les plus importants

□ Cohérence et complétude

Le succès de cette nouvelle approche de gestion de la valeur ne se décrète pas dans une société comme une compagnie d’assurance, tant il paraît nécessaire de garantir pour son succès que cette notion cardinale de capital économique garde sa cohérence et sa complétude à travers des activités, des risques et des géographies diverses. Une compagnie d’assurance mature

recèle souvent des systèmes d’information hétérogènes, des cultures du contrôle du risque plus ou moins poussées, des activités plus ou moins matures. A ces constats, il faut ajouter qu’en fonction des pays d’implantation les statistiques locales sont plus ou moins disponibles et sophistiquées, avec des services publics de statistique plus ou moins avancés. D’aucuns pourraient s’interroger si ce type d’approche qui nécessite autant d’information issue d’une forte culture organisationnelle ne constitue pas une pénalité aux activités nouvelles et innovantes ?

□ Disponibilité des données, robustesse des hypothèses

La recherche des risques extrêmes nécessite de bien connaître l’activité dans l’espace et dans le temps en posant la question de l’existence de bases de données historiques. Cette information est essentielle dès qu’il s’agit de calculer l’occurrence d’un risque sur le marché considéré, par exemple, dans le contexte de l’assurance-vie française, le risque de rachat d’un contrat d’assurance vie en cas de hausse des taux de marché. Quand ces informations n’existent pas se pose la question de la calibration du risque qui devient un casse-tête où doivent se négocier des pis-aller plus dictés par la volonté d’action et par le bon sens que par l’exigence de la pureté théorique. 

□ Organisation et communication

Dans la mesure où le capital économique est un outil global qui doit être intégré au processus de décision, il est nécessaire d’envisager une organisation globale pour sa mise en place opérationnelle. On peut identifier un premier chantier autour des données qui nécessitera la mise en place d’échanges coopératifs dans le cadre de technologie de type « workflow » ainsi que l’élaboration d’entrepôt de donnée permettant de réaliser des statistiques via l’utilisation d’outil de requêtage comme « Business Object ».  L’autre chantier majeur est celui du développement de l’outil de simulation véritable laboratoire permettant de tester ex ante la solvabilité de la société d’assurance.

 Même si la modélisation est une étape importante dans la réalisation de ce chantier, la mise en place d’un outil véritablement auditable, doté de documentation et de piste de contrôle, va s’avérer un enjeu majeur quand on garde à l’esprit l’importance stratégique des chiffres produits. Le reporting qui est la partie émergée de l’iceberg, constitue aussi un chantier d’autant plus critique qu’il sera la première porte d’entrée des critiques des tutelles tant internes qu’externes à la compagnie d’assurance. L’autre défi du reporting sera de donner à cette activité quasi obligatoire et rébarbative parfois, un caractère stratégique de sorte que les planches, les rapports résultant de toute cette mécanique soient de véritables tableaux de bord d’aide à la décision.

Sans un effort soutenu de formation, ce type de projet peut difficilement afficher une grande ambition. La mise en place de formations, par équipe, sur la culture du capital économique et sur le concept de gestion sous contrainte du risque, relayée par la rédaction et la promotion de manuels fonctionnels et de procédures, et appuyée par le rôle moteur de l’équipe du contrôle interne ou l’équivalent devrait accompagner une acculturation nécessaire à la bonne réalisation des objectifs tant qualitatifs et que quantitatifs.

L’état actuel des normes 

La réforme Solvency II est une convergence entre l’exigence en fonds propres réglementaires et le capital économique dans le monde de l’assurance. Comme Bâle II, elle s’organise autour de trois sous-réformes qui visent les aspects quantitatifs et qualitatifs de la solvabilité à destination de différentes cibles : l’industrie, les régulateurs et le marché des investisseurs et des clients.